Page 63 - 中国智造.信息化与数字化第12期

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接上页 六、采购人：从采购到供应链专家

的风险管理机制，在关键点上进行风险预防，在合 采购是很多职场人羡慕的岗位，因为是个“肥差”。
规经营、现金流、业务结构、盈利能力、重大投资和资 采购负责人大多是老板的“红人”，信不过的人不会被
本合作等方面保持敏锐度，做公司领导层的高参、智囊 放在这个位置。正因为这样，很多采购人有严重的“甲
和左右手，使领导人不做超越公司能量的决策，使公司 方病”，只会用甲方思维工作、精明圆滑。
积极稳健地经营下去。 采购的本质是资源开发：小公司叫采购，大公司会

优秀的财务人不是为财务数据而奋斗，而是为公司 拆分成资源调配、计划与流程和采购维护，资源调配成
的使命和愿景而奋斗，为创造增量而奋斗，为公司可持 整合到大计划部（调度中心），采购开发、采购维护和
续发展而奋斗。财务人职业发展的最终目标，就是不做 降成本整合成集团化采购职能。
财务。 随着企业发展，采购职能上升到供应链建设，供应
五、HR：从人事到首席组织官 链是以企业为中心、由资源端打通到消费者的业务链，

HR为什么没有地位？因为不懂老板，不能助力老板 美国企业称之为价值链，日本企业称之为供应链。供应
成大事；因为不懂业务，不能助力业务部门突破业绩； 链管理的本质是围绕消费者和企业客户需求，进行价值
因为只会用人力资源思维工作，不能给出建设性建议； 链资源的整合和协同，实现供应链的整体优势，包括安
因为没有战略定位，陷入事务性工作，没有创造性。 全低碳、质量、速度（交期）、成本和服务，以及快速
响应。
HR要跳出“伪高管”陷阱，首先要清除根深蒂固的

HR思维，工作中少用甚至不用“人力资源”这样的字眼， 供应链管理包括产品整合、技术整合、服务整合和
从战略高度理解人力资源工作的本质，确立人力资源部 人才整合，要整合社会资源有效满足客户，需要采购人
门的新高度。 用供应链思维、基于共创共享开展工作，而不是简单地
讨价还价，采购人要变身为供应链人。
人才的本质是什么？是智力资源。人力资源管理的
本质是什么？是通过全球人才运营，释放智力资源的能 随着企业的发展，供应链要不断升级。比亚迪最早
量，使人才在组织中创造增量，实现跨量级发展。 做五万元的汽车，现在比亚迪也有几十万元的车。它的
整个供应链都要升级，所以比亚迪公司主动找到价格高
因此，过去我们叫“人力资源管理”，现在叫“全
的美国艾默生公司谈合作。
球人才运营”，叫“组织智慧”，很多企业已经消灭了
人力资源部，建立了“共享中心”“赋能中心”“组织 “做爷爷”还是“做孙子”，采购和销售并没有固
部”“干部部”或“人才运营中心”。HR今天面临着职 定不变的角色，一切都由议价力量决定。真正来说，结
业生死选择：要么升级而生，要么守旧而死。要升级而 成战略合作关系的企业双方，平等合作、相互贡献。
生，必然要靠近决策圈、走进决策中心，成为领导层的 优秀的采购人员一定是优秀的销售人员，是洁身自
有力臂膀，围绕五年目标做组织设计，推进组织变革。 好、不吃回扣的。优秀的采购人员最终都是供应链战略、
要做到这一点，HR必须取得老板的深度信任。要取得老 供应链建设和供应链升级的高手。
板的深度信任，就要亲近老板，帮助老板做成事，帮助 所以，采购人员做到高管之后，要摒弃采购思维、
老板做成大事，改革自己，在态度、能力和心胸上迈大 买卖思维和甲方思维，把自己打造为供应链专家，做纯

台阶。HR的职业发展方向是做首席人才官，做人才运营 洁、专业、受人尊重、贡献产业发展的大才。
官，做首席组织官。其实，叫什么头衔不重要，最重要 职场人必须自我变革，打造T字形人才素质，由专才
的是：辅佐决策层，进入决策层。今天的HR要立志由小 升级为通才，由某一个领域的专家向跨界人才发展，像
才成大才，着手制定公司人才战略和组织战略，推进组 董事长一样思考，以总经理的标准工作，培养自己成为
织变革，加速组织进化，沉淀组织智慧。这是新时期HR 新一代真高管。
的职业使命。

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