Page 61 - 中国智造.信息化与数字化第12期

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制造企业管理干部自我变革与创新升级

制造业中40岁左右“功成名就”的高级管理干部、工作 生产部门要追求两个最根本的目标：快速交货、总成本

转换之时很容易对公司新战略的增量贡献锐减，对新业务、 最低，这样才能加速企业的流动性、提高资金的增值能力。
新领域的胆怯和无力；难以将能力融入新环境，难以相融共 优秀的生产负责人主要是在客户端和市场端工作，与营销和
生；面向未来丧失斗志，打不起精神。主要表现形式如下： 研发人员一起深入市场一线，走入客户现场，参与市场拓展、
1. 不出成果：在外资企业的这种完善的平台上出头露面， 客户开发和新品上市。
换到一个野蛮生长的民营企业做高管，却左冲右突出不了成 因此，不论是制造总经理、生产副总还是生产总监，都
果、不能成为老板的左膀右臂，不容易存活。 要把工作的重心放在公司战略落地上，用制造战略支撑整体

2. 缺乏创造性：国有企业可以按部就班、遵循指示、照 战略，用五年制造规划确保公司中期发展目标实现，构建公
章办事，事情确实能做好，却停留在事务性层面，仅仅限于 司的制造模式，支撑公司跨量级发展。
完成了任务，没有创造性，经常遭遇“一朝天子一朝臣”的 用市场思维和客户思维工作，用制造能力实现营销增量，
危机…… 生产干部巧变营销战将，走出工厂是不二选择。生产干部做
3. 老板眼中的“备胎”：民营企业里面头衔是“×× 营销有独特的优势，突破职业瓶颈的关键选择就是支持营销、
总”，实际上创不了业绩，老板实在是没人可用，将就着吧， 参与营销，最好是亲自做营销。

什么时候老板不能容忍了，或者找到了大才，“备胎”也就 二、研发人：从唯技术论到洞察客户
该靠边站了。 绝大多数技术人员都局限于纯技术，唯技术论。实际上，
本文以制造业中各部门管理干部为例，讲述企业管理干 企业的技术力包括三大方面：第一是新概念的技术力，第二
部如何成功转型，摆脱“职场危机”困境。 是新功能和高性能的技术力，第三是技术组织力。
一、生产人：从埋头生产到营销战将 所谓新概念的技术力，是基于新技术创造全新产品概念

某生产干部：“我搞生产快二十年了，自己感觉也不错， 的能力，进而用新概念创造新方案、创造新需求的能力。新
接下来的职业发展应该往哪里去呢？” 功能和高性能的技术力，是用技术实现产品升级和迭代的能
我：“你觉得生产部门应该面向内部工作还是面向外部 力，也就是我们通常认为的狭义的技术。
工作？” 而技术组织力，就是用更短的开发周期、更高的研发质

某生产干部：“面向内部，把生产理顺。” 量和更低的研发成本推出畅销产品的能力。
不对，生产团队是面向外部工作的，具体来说是面向客 可见，技术人员的技术能力不是表现在个人的技术水平，
户、面向市场工作。生产干部最大的悲哀就是被“圈养”： 而是集中反映在市场上，是一种组织能力：你主导或参与了
关在工厂，不知道外面的世界。 多少强力产品的开发？创造了多少销售增量和利润增量？开
发了多少有市场价值的原创技术成果？这才是真正的实力，
生产的本质是交付，也就是执行订单，英语叫deliver。
这些都依赖团队的力量。
交付是营销的关键环节，所以生产部门做的其实是营销工作，
只有交付到位，公司才能把钱收回来。遗憾的是，绝大多数 研发的本质是客户需求的技术实现，技术部门第一要满
生产人认识不到这一点。 足客户的消费偏好，第二是持续进行技术创新、产品创新和
服务创新，只有用整体解决方案为客户服务，才能放大客户
一家公司为什么与一个供应商长期合作？是因为供应商
价值。
能随着环境的变化，在安全环保、职业健康、质量、交期、
价格、快速响应和优质服务等方面持续保证客户的高满
意度，支持客户持续发展。 →接下页

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